年度复盘究竟复盘的是什么？

年度复盘究竟复盘的是什么？在公司里，不同层级的人看到的目标全景是不同的。基层的部门员工眼里看到的是，业务。高层管理者眼里看到的是，战略目标。而创始人眼里要看到公司的使命愿景，要带着整个组织看到诗和远方。目标全景越往上越要激励人心，越往下越要具体可执行。

每一个目标，必须有清晰的路径策略，不然就是空转。这是年度复盘的基础。那么，策略如何制定呢？五看。

看宏观，看行业，看客户，看竞争对手，看自己。看清楚外部环境的机会和危险是什么？也要审视自己内部的优势和劣势是什么？

其中尤为重要的是，客户。客户是价值之源。管理者、创业者必须要双腿下地、拖泥带水，才能看清楚。我们的客户究竟是谁？我们的客户究竟在哪里？我们为客户创造什么样的价值，他们才会选择我们？客户非选我们不可的理由是什么？

看清楚，是第一步。接下来要聚焦，必须在真刀实枪的实战前，先在沙盘上预演一遍。这就是，先胜而后战。

每一步怎么实现？需要用到哪些资源？都要在沙盘上操练。就怕管理者，一时兴起说，兄弟们今年全力以赴完成10个亿。这是一句空话。

路径是什么？布局是什么？策略是什么？资源有什么？组织支撑在哪里？一问三不知，拿结果自然也希望渺茫。

不是说口号不好，口号是要喊的，但如果只有口号，反而会伤害团队。不要讲全力以赴，这样空洞的概念。要告诉他我们拿下一百万，该分几步。先心胜，才能全盘胜利。所谓，战前有沙盘，战后有复盘。有了目标、行动，接下来才是复盘。

复盘，简单来说就是，基于目标找差值，再基于差值界定问题。界定问题后，继续刨根问题找原因，最后制定解决方案。关于复盘，在阿里有两句深入人心的“土话”。不重来就是快，可沉淀才是多。加速度比初速度更重要。不管你今天专不专业，不管你今天有没有足够多的沉淀，只要你在不断的复盘，功不唐捐、终会水滴石穿。团队就是这样，在不断的复盘中，快速迭代。

那么，复盘究竟复什么？从哪里开始复？一般有4大块。业务、团队、文化和管理者。业务。如果赢了，要看有什么沉淀；如果没完成，要看原因是什么。团队。看你的团队是不是具备凝聚力，敢不敢打硬仗，能不能打胜仗。文化。去闻味道，看看哪些人价值观不匹配。管理者。反思自己，形成清晰的自我认知。

首先是复业务。业务，就是要会看数据。看数据的能力是一个管理者必须具备的能力。不懂数据，就发现不了问题。看数据考验的，就是通过差值界定问题的能力。

只有界定了问题，才能进一步分析问题。才能一步一步剥洋葱，精确找到显性问题和隐性问题。而且数据不是一个月看一次，一个季度看一次，就万事大吉了。需要每天每天去看。

早会、晚会、周复盘会，月分析会。这是日行一次的必修功课。以通过日报的方式，每天追踪过程。日报一定要讲具体的事情。

不要上来就说，看了数据，觉得销售人员跟进不到位，工作责任心不够，工作不灵活，技术需要优化，交付太急，订单接不下来。这些都对，但都是看似正确的空话。

业绩不好，主要出在哪几个区域？是哪几个团队负责？主要是团队里的哪一个人业绩不好？要一层一层分析下去。只有看到问题的本质，才能想办法补救，才能去改进。

很多管理者抱怨说，日报流于形式，每天都是重复的流水账。之所以会这样，往往都是因为管理者不懂得底层的管理逻辑，是因为管理者缺乏管理力。今天管理者200%的重视，才能换来团队50%的认同。而今天管理者1%的忽视，将在团队里换来100%的漠视。

最好的成长就是扎扎实实地做好每一件小事，比如写日报。坚持365天，到了年底一定会得到惊人的进步。我们相信，我们从来没有年复一年的变老，我们在日复一日的焕然一新。

不顾一切，拼尽全力去完成目标，一定是一个有活力的团队，理想中的状态。但同时，完成目标的手段和状态，更重要。它代表了这个人，是否能得以重任；他的价值观，是否与团队相符；他的能力，是不是适合这个任务。

所以，年度复盘除了业务，还要看团队和文化。复团队，当我们一次项目结束或者目标后，要复团队的配置、人岗匹配。复每个人的表现，看看是否知人善用，用人所长。复团队的奖惩机制和分工机制，看看是否需奖罚得当。复沟通机制、团队氛围，看看是否有团队的信任。

给你的团队做一次思想团建。团队能不能打胜仗，能不能打硬仗，都在于团队的底层是不是足够信任，是不是对团队有足够的认可。而思想上的认可，离不开文化的支撑。文化，不是天天贴在墙上的，喊在嘴上的才是文化，而是在关键时候，不经意间显露出来的，才是文化。

比如，利他究竟是什么？每天都说在嘴边，要三方受益，要全局增量。但是在谈关键合同的时候，是不是真的会下意识的为对方着想，是不是下意识的寻找共同利益，是不是会下意识的要创造价值。这就是复文化的重要性之所在。它需要一个管理者，足够心细，足够留意，去发现日常伙伴们的表现。从表现中，及时找问题，及时疏问题。

最后是复管理者自己。在这一年我自己究竟有哪些成长，有哪些成绩，哪些做得好，哪些没做好？