花1分钱，得10分的offer，实“例”告诉你内推原来要这样做

今天小编将为大家分享一个关于内推的经典案例，深入从内推文化落地、适合内推的岗位、增强员工积极性以及如何避免内推带来的不利影响等方方面面来进行详细的分析阐述，以帮助大家做好内推工作。

内推效果显著，值得精细化运营

1.花35%的钱，带来40%的offer

B公司全年招聘费用为100多万，内推渠道成本约占35%，其中内推成本的10%是发放给了员工的朋友，因为他们也为公司推荐了优秀的人才。

该渠道带来的offer占总渠道的40%，相对来说，内推渠道的招聘成果算是比较不错的。

2.内推保留率达到60%

入职一年的员工，有60%以上的人还在原岗位或更高岗位工作。

B公司近几年销售岗要求更高，整体换了一拨销售的情况下，内推保留率也能达到60%。这是一个很喜人的数据。

3. 内推而来的员工，比其他渠道高50%

经统计，内推来的员工绩效评比的结果要高于其他渠道的50%以上。因为他们相对来说，对公司的熟悉程度和环境认同比其他渠道的员工更快。

内推推荐人和推荐的岗位有85%的岗位都为同级别的岗位，同级岗位间的推荐成功率能达到60%。

因为推荐人对岗位的熟悉与认可，导致当TA推荐该岗位时，画像越清晰。

4.内推成本只需猎头的1/10

B公司中的一个部门leader是内推来的，之所以能招到他，是因为公司销售都与这种层级的人中进行社交化工作，他通过销售对公司有了认可，继而选择加入。

内推渠道中，B公司以招聘岗位成本的1/3作为岗位激励，下了很大成本去做内推。

招聘高端岗位，B公司内推目前的上限为2万元一个岗位，但是通过猎头招，将花费6倍，甚至10倍的费用。

B公司的内推如何做到从0到1

B公司内推得到的成果颇丰，但这个结果却也不是一蹴而就的，这是3年的精细化运营，才将内推从一个项目打造为企业文化的一部分的。

1.自上而下的强推文化

内推文化形成前，最好的就是进行自上而下的强推，强推是有必要的，效果也是显而易见的。

每次高管开会前5分钟，一定要宣贯，就这样B公司持续了一个月。HR设置高奖金奖励，只要进行推荐的人和简历，过了初筛，就有激励，岗位不同，金额可能有大有小。员工参与度极高。

当时B公司的CEO还发邮件给所有员工，传递了两条重要信息：一个是关于内推参与方式，另一个就是他如何带头做这件事的。

2. 设置多种激励方式

内推激励方式非常重要，B公司设置了两种激励方式：一种是过程激励，一种是结果激励。当被推荐人进入复试、入职、试用、转正时，推荐人都会得到相应金额或积分。

第二部分是行为激励，当推荐通过初筛或复试时，会有相应积分，推荐人可以去积分商城兑换礼品。

另外，B公司为此还设置了内推奖，每年年会，HR都会将下年度的内推激励政策公布下来，并将奖励也公布下来，除了能拿奖金或过程激励外，内推年终奖甚至还会获得海南、巴厘岛双飞游等不同档次的奖励。

员工不愿意参与内推怎么办？

从员工视角来看，无非就是下面这两个原则：

1.参与简单

我们要将整个参与环节设置得简单简单更简单。

B公司建立了一个招聘管理系统，员工通过关注公司的微信公众号，绑定邮箱激活，就可以参与内推，并且里面所有岗位及相应的激励金额也都公布于此。

2. 及时反馈

及时反馈能给员工更多的动力让他们愿意持续关注内推。所有关于内推的信息都可以主动直接通过微信公号进行查阅。

比如A推荐了一个朋友，他可以随时了解进度，和被推荐人交流，而不再需要去询问HR。

所有岗位都适合内推吗？

经数据统计B公司发现，内推中的基层岗位占总数的40%-60%，而部门主管岗位有20%。

而像总监级别的这种岗位，推荐率和成功率都会更低，因此我，基层岗位、部门主管这样的岗位，更适合内推。

进入内推深水区，应如何运营

B公司运营内推项目三年，不免会出现一些问题：

曾有过这样的情况，员工在招聘网站以HR的名义注册账号、发布简历，再将简历转发给B公司的HR。

在花费大量精力筛选、沟通后，发现候选人竟对公司一点也不了解，这就大大增加了HR的工作量。

其实员工对岗位的理解程度比HR更敏感，只有员工真正了解该职位所需的人才画像时，内推成功率才会比较高。这次之后，在会议上做了多次宣导：希望每位被推荐人，至少已经要先和推荐人有过关于公司和岗位的交流，如果有更深的了解更好。

如何避免内推过多产生小团体

其实许多公司一直不进行内推也是考虑到，内推入职员工如果过多，可能会抱团。

其实这个解决，那就是一个领导只能推荐一位直接下属、两位间接下属。比如8个人一个组的管理团队，内推员工只准占比12.5%。

内推不是一个人的事情，也不是一个团队的事情，而是一个公司的事情，做好内推，趋利避害。