用人所长是成功管理者必备的素质

用人所长是成功管理者必备的素质。有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

1要用人所长

管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为北方军的总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明了格兰特将军的授命，正是南北战争的转折点。这是一个有效的任命，因为林肯以“取得战役胜利的能力”为标准来选择将军，而不求其没有缺点，是个完人。

当然，林肯最终懂得这种用人之道，也是经过了一番周折的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都是他们必须无重大缺点。但结果是，虽然北军拥有人力物力的绝对优势，在1861～1864年间却没有取得任何进展。

反之，南方的李将军手下，从杰克逊起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军经过深思熟虑，发现这些缺点无关紧要。他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期，林肯麾下每一位“无缺点”的将领，一个一个都被李将军手下拥有“一技之长”的将领击败了。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

2用人所长的四项原则

识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，类似“完美的人”的说法是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱呢？

大致来说，不外乎下面4个原则。

1卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。

职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。但是那样的职位却很常见。

有些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没有人成功，一年半载之后，所有的尝试者都失败了。

总之，这条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

2职位的要求要严格，而涵盖要广。

合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

对于初级的知识工作的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有充分展现其长处的机会。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。

知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会。他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。研究所的工作，学校的教职，企业和政府机构的职位，莫不如此。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么。

知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，甚至是否适合此类工作。

有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面我们已经有了相当可靠的方法了。例如，某人能否担任木工、某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。

但是，在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或那种技能，对于其具体的工作要求最多只能大概描述出一个轮廓。

因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。木工或车工的职位属于技能性质：这家工厂的木工或车工，与那家工厂的木工或车工，不会有太大的差异。

可是知识工作者则大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组织后，说不定完全不行了。而前后两个组织，表面上看来也许完全相同。因此，一位知识工作者出任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。

3卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

大家都广泛采用今天这种定期的评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题：

哪方面的工作他确实做得很好？因此，哪方面的工作他可能会做得更好？为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么？这样的考评方式，显然与通常的做法不同，能更加客观地看待一个人。

这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

4卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将）。同样地，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，他最多只能成为一位优秀的人才。人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。

所以，如果需要的是一位确能履险如夷、担当重任的人物，我们就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物，而不必去介意他们的态度缺少谦恭。

西方谚语说：仆从眼中无英雄。有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。

总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是要让有绩效之人能赢得机会。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。