主流的管理分析模型都有哪些？

管理分析模型常常被应用于解决各类商业难题中，目的也是为了提高管理水平，充分提高效率与效能而实现利益的最大化。不过，目前市面上的管理分析模型都无法全部解决所遇难题，皆需要结合实际情况，只能说是通过模型更好洞察现阶段发展概况。

SWOT模型

基于内外部竞争环境的影响进行分析，将研究对象密切相关的内部优劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举并依照矩阵排列，将各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出系列相应的结论。

S—优势，根据企业自身实力以及与竞争对手的比较

具体包括：技术技能优势；有形&无形资产优势；人力资源优势；组织体系优势；竞争能力优势等

W—劣势，着眼于企业自身实力与竞争对手的比较

具体包括：缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞争力的有形资产&无形资产、人力资源、组织资产 ；关键领域里的竞争能力等

O—机会，受外部环境对企业影响的（有利和不利）因素

具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等

T—威胁，受外部环境对企业盈利和市场地位造成威胁的因素

具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

逻辑树及价值链

逻辑树分析法提供了一种有效的途径，逻辑树包括了推论、以假设为主、问题图等三种类型。使用逻辑树模型能够保证完整地、细化地解决问题，能够确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。

推论：前期准备时，将问题分解为可以分别处理的利于操作的小模块

假设：当对情况有足够多的了解时，提出合理的假设

问题图：确认对目前要做的决定有关键意义的问题

价值链模型是一种价值分析方法，也是一种战略工具。最早由波特提出，通过价值链模型来分析企业的竞争优势，可以明确竞争优势的成因与关联关系。

内部后勤：从组织的供应商处获得并用于生产最终产品的货物，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货

生产作业：将原材料或半成品进行投入转化为最终成品的各项环节，如对原材料进行机械加工、组装包装、设备维护与检测等

外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等

市场营销：将产品和服务投入市场相关的活动，如广告、促销、销售队伍、渠道选择、定价等

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵用来协助企业进行业务组合或投资组合。从两个不同的维度（X轴和Y轴）来分析企业，其中X轴代表相对的市场份额，Y轴代表市场的增长率。

明星：位于第一象限，通常是处在很有发展前景的新兴产业中的成长期，在这个快速增长的市场中，占据了较高的市场份额

问题：位于第二象限，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高的很快的业务/产品

瘦狗：位于第三象限，在一个低速增长的产业中竞争，看不到有什么增长的机会，市场份额比较低

金牛：位于第四象限，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得增速不高了

波特五力模型

波特的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。这五种力量对于企业在行业的发展存在着决定竞争规模和程度，综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

竞争对手企业间的竞争：因为同行企业的利益都是紧密联系在一起的，而各企业都希望自己获得相对于竞争对手的优势，从而使得市场出现冲突与对抗的相互竞争现象

新进入者：影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、绝对成本优势、地方政策等。

购买者：决定购买者力量的因素有：购买者数量及信息，与之匹配的替代品、购买者相对于企业的集中程度、产品/服务产异性、质量/性能影响、购买者利润等

替代品：决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、客户对替代品的使用倾向等。

供应商：决定供应商力量的因素有：与产业总购买量的相关成本、资金及技术投入的差异、产业中供应商和企业的转换成本、供应商相对于企业的集中程度等。