员工对于企业变革到底是怎样的心理活动？

员工为什么对能够挽救或者延缓公司失败的“全员营销”充耳不闻？答案是：不值得和看不到希望。

具体而言，自然是员工们认为这样的不值得自己去尝试，非营销职能，尤其是专业岗位，为什么要做自己不擅长、不愿意做的事情呢，甚至耽误专业。

企业里，业绩自然是要靠团队来实现的，但很现实的是，员工们发现老板要靠所有人都去推广产品来获得业绩时，觉得老板在依靠他们时，反而没有了希望，他们认为变革其实就是在提醒该跳槽了。

见过了太多企业的变革失败，所以企业领导者要注意变革的时机和方式，以及变革的首要对象，这些方面的应用得当与否，决定了员工的参与度，也决定了变革的效果。

第一，关于变革的时机；

绝大多数企业在没有遇到迈不过去的坎时，是不会想到变革的，因此它们总在事情变得恶化时才想到改变，而这个时候往往积重难返。

优秀的企业总是在发展势头良好的时候就已经开始着手变革，在这种情况下员工们会处在强烈向上发展的氛围中不断优化和蜕变，而不是在一片哀嚎中悲壮地改变。

“居安思危”的效果要远远大于“居危思危”，员工们即使再怎么敬业，再怎么忠诚，他们也有自己的压力，需要稳定的工作和良好的薪酬，绝大多数人能够在看到企业处在风雨飘摇中的时候能够爆发极强的战斗力，当然，做老板的除外，因为你再不爆发也就没机会爆发了。

一定要在良性增长的时候就开始思考未来是否需要变革、什么时候开始变革，并着手开始准备，现在的良好状态只是迎接未来风险的窗口期罢了，如果不小心采取了“躺平”的方式，必然面对危机。变革不是救命稻草，它需要良好的时机，而这往往是在企业发展良好的时候。

第二，关于变革的方式；

对于规模性企业而言，多数应该采用循序渐进的方式，也就是试点后再普遍开展的变革方式。虽然壮士断腕的决心很大，但企业运营是有着强大惯性的，即使变革方向正确，但都不接受或者接受度太小，必然带来失败。现在很多管理技术的推行也是如此，企业领导者如果没有考虑全面推行所要付出的成本，没有考虑合适的节奏，盲目全面推开，往往适得其反。

一家企业决定导入全面项目化，打破过去固有的职能和层级壁垒，董事长信心满满地停掉了KPI考核，亲自开始抓立项和过程管控，结果项目和任务表格满天飞，整个组织整整两个多月啥也没干，净在应付各种表单模版。

事实上，这家企业的员工素质差异较大，很多基层人员甚至办公软件都并不熟练，填鸭式的培训并没有提升他们对项目管理的认知，突然多了很多要求，工作都不知道该怎么开展了。

如果先抓公司级重点项目，抓重点骨干的工作项目，恐怕效果又截然不同。企业最怕的是变革不成，又退回原样，这比不变革还要受伤。

当然，也有需要“西医”式变革的情况，但这往往是发生在忽略变革时机，到了非革不可的时候，我们更希望企业的变革能够从容、有序和可控。绝大多数情况下变革的方式决定了胜负。

第三，变革的首要对象；

企业变革让员工没有兴趣参与的最大原因，往往在于员工们发现变革只是增加了很多要求，或者老板有了新的要求，却并没有感受到企业在向好而变，并没有感受到从上到下的变革，而只是对员工的要求变了。

这首当其冲的就是老板自己不愿意变革，他们仅仅把变革当作了一种管理手段，希望通过员工的工作模式和方法、流程等改变来获得更好的市场表现，而自己却没有任何一点改变。

企业变革，首先是革老板的命！因为任何一个组织的现状，都代表了老板的意志和风格，去革员工干什么呢？首要对象是老板自己，如果没有做好这个准备，没有勇气去对自己进行必要的否定和批判，那就不是企业变革。

老板的基因决定了企业的发展，变革首先是老板自己接受挑战、不断进化的事情。

所以说，员工有没有兴趣参与企业变革，能不能与企业同呼吸共命运，很大程度上取决于领导者如何实施变革。