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干货丨企业内部培训的五大痛点!你一定得知道!
2022-01-05
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互联网正在以全新的方式颠覆性地重新定义各个领域,传统产业的互联网化进程已呈现势不可挡的状态。


有人把这个时代称之为海盗时代。现在社会的种种现状都让绝大多数的老板们和业务部门的经理们陷入了焦虑,甚至会妖魔化,他们一边努力地思考着如何重新定义自己的业务,另一边又要时刻警惕着自己的业务会不会被未知的竞争对手给重新定义。于是寄希望于寻求外界的力量,组织培训,改变现状!



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2008年,IBM的一项面向全球CEO的调查数据显示:80%的CEO都认为能力问题是制约企业发展的瓶颈,但在同一份问卷中,也有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的,或者认为培训的针对性不强。在我们十余年的培训经验中,也总结出了企业内部培训的五大痛点,可以与大家一起来探讨一番:




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企业内部培训痛点


1普通培训基本不触碰组织战略和变革

普通的培训很难才能触碰到组织战略和变革,而现在大多数的企业主要做的都还是这种基础性的培训,这种形式的培训,起到的主要作用还是为了帮助员工或经理达到岗位的能力素质要求的。一般都不会涉及到企业战略和变革方面的内容,比如促进企业战略落地和解决实际业务问题。


关于企业战略和变革,有一个公式:E=Q×A。E指的是变革成功,Q指的是决策质量,A则是团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解:说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q,失败的主要原因则是因为“团队对目标缺乏认同度”,也就是少了A这个元素。可见,人是决定变革成败的关键因素,团队对目标的认同程度高更容易成功,这个A包含了两层含义:第一层是大家在意愿上对目标深度的认同,第二层是在能力上团队能够跟得上。用一句偏激一点、又很贴近的话讲就是——没有做不成的事情,只有做不成事情的人。


2培训没有碰触企业实际问题

第二个问题是企业的培训内容不与实际业务直接相关,我们发现,大家更多的还是倾向于学习外部的热门课程,或基于有名气的老师的课程进行学习,而非基于业务开展过程中遇到的问题。不可否认的是热点课程的价值是很高的,但这些课程如果想直接触达企业真正的问题,还是有很大的一段距离的。但对于一般企业来说,内部的专业实力还都不足以自主开发出跟自身业务紧密相关的内训课程。


为什么外部课程对内部效果不好呢?原理很简单:


课堂上,学员更爱用“实用的事实标准”来挑剔老师讲的每一块内容。比如给销售人员讲课时,老师如果从宏观经济分析讲起,虽说这些知识也是有价值的(比如迈克尔•波特的五力模型),但学员看到第一单元讲的是五力模型,就会暗自忖度:“这玩意就是理论,又不能帮我签单… 也不能帮我回款,那我先开会儿小差… 眯瞪一会儿再说吧…”



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等到一觉醒来,讲师都已经讲到第三单元了,也许中间的第二单元是很有用的内容,但学员已经错过了,再一看发现第三单元讲师又在讲价值链理论,学员又思忖:“这玩意还是不能帮我签单… 也不能帮我回款…… 那就再开会儿小差吧…”


等到学员的心再次拉回到课堂时,讲师兴许都已经讲到第五单元了,这时候学员即便是发现第五单元很有用,但因为前面的课程基础没打好,这一单元就跟不上了,最后只好彻底放弃了。


由此可见,如果一堂课有20%的内容是针对性不强的,那就足以让学员失去全部的注意力!


3业务领导根本就不抓培训


不论是公司CEO,还是所有业务部门的主管都会在年度工作计划中用相当大的篇幅写上能力提升计划。


然而,在实际当中,鲜有业务领导把培训当作是开展业务的一种手段,一般都只会将培训当作是一种工作方式而已,但事实上,业务领导者应当将人才的培养作为工作的重点。领导者对下属的成长影响是极大的,但很可惜的是,这一点只有很好的领导者才会意识到,而能够真正做到的领导者就更是少之又少了。就这个问题,我们曾对三百多位高级经理人做过调查,其中90%的人都认为在他们的工作成长中,贡献最大的是“曾在某处跟随某人一起工作”。


换言之,这些经理人认为从直接主管的身上直接吸收经验,这样的指导与训练方式是他们成功的主要原因。如果你的下属跟随你多年后离职时,一定会对在你手底下的这段职业生涯进行总结回顾。如果他们回顾起这段往事时,有“因为碌碌无为而羞耻,虚度光阴而悔恨”的感觉,那么,作为领导你负有不可推卸的重要责任。真正有责任的领导者不会单纯为业绩负责,而更要为员工的成长负责。


4课堂依旧是说教模式

我们在培训上几乎都会观察到一个现象,就是传统培训的课堂虽然很热闹,但课后的效果却不是很明显,这说明了,我们真的想把培训的成功体现在行动和绩效上简直是太难了。


让人不禁发问,主要问题是出在哪儿了呢?


其实问题就出在了“教”与“学”的脱节上。传统培训课堂是以知识输出为主,讲师课前会准备大量的素材,在课堂上侃侃而谈,学员被动接受,没有什么机会去练习。

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比如销售技巧的课程,讲师讲的是销售拜访的几个步骤,任凭讲师在台上满口白沫、费心费力地讲解,最后还会认真叮嘱学员:“你们下去再琢磨琢磨。” 但课后,会有几个学员能按照讲师说的去做呢?可能连十分之一都不到。就算是有个别比较认真的销售员决定在拜访客户时试一试,一路默念、鼓足了勇气敲响客户方老总的门,当用讲师教的套路尝试跟客户方老总对话时,发现对方根本不按套路出牌,一下子就慌了,他不会怀疑是客户的问题,而一定会先怀疑讲师的课程太理论化,不适用。就这样,仅有的这一丝实践的火苗也熄灭了,最终培训效果接近于零。


所以,在课堂上就应当要求学员练习实践,将“学”、“习”接轨,增强学员课堂上的互动和吸收,让培训内容对学员的工作实现应用效果最大化。


所以,我们青谷软件的内部课程设计,都会更遵循以“ 产业为本、创新为魂”的开发原则,强调的是学以致用,让课程能够真正帮助企业家审时度势,树立高瞻远瞩的眼光和强烈的危机意识,掌握在激烈的市场竞争中搏击并胜出的商学新道,学习最新的经营管理之术,真正提升企业核心领导人的管理思路和水平,提升企业价值。


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5培训不能沉淀出组织智慧

对于培训最大的质疑无疑就是“你每年在培训上花了组织那么多钱,请问沉淀下来了什么无形资产?” 


如果你说是将这些能力都带到了各级员工身上,那我们还要再想一想,员工是稳定的吗?


对任何组织来说,创造价值都是最基本的使命,如果没有为组织创造价值或者价值不大,那处境就很危险了。


企业内训一定要形成自己的方法论,还有经验萃取。麦肯锡一个年轻的顾问就能为世界500强的企业做高端咨询,这正是因为他们有着自己的一套方法和技能。世界500强企业的CEO中,约有1/3的人都有过在通用电气从业的经历。这正是因为通用电气沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能,才让他们培养出来了这么多能够适应各种复杂经营环境的经理人的原因了。


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