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培训不能落地?问题出在这里!
2021-03-15
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- 为什么培训难以落地? -

-01-

重输入,轻转化

培训的英文单词Train,和训练是同一个,四舍五入我们可以说,培训就是训练,但现在的我们在这条路上显然越走越远了。


20多年前,你只要口才好一点,有那么点表演天赋,哪怕是你完全不了解的领域,只要你课前读上那么一本这方面的书,就很容易能够顺利过关。


但这种模式,持续下来的结果就是:你和公司里40岁以上或者更年轻一些的管理者,一谈起培训,就会想到请这样的老师来讲课。


HR在这样的领导的带领下,十有八九也会把这当作是培训,因为他们认同“培训就是知识输入”。


企业将“知识输入”当作是解决问题的灵丹妙药,当执行力低下时,请个老师来讲课;当管理出现问题时,请个老师来讲课;流程不顺畅了,同样也请个老师来讲课。


包括在挖掘培训需求时,不专业的培训管理者会收集到一大堆无用的“伪需求”,然后联系你常找的那几家培训机构,同时也助长了这股风气:越来越多的人沉浸在“伪学习”中,用勤奋的知识输入来掩盖行为上的懒惰,给自己制造良好的自我感觉。


但其实,对于一个组织来说,不是所有的知识都是适合你的,没有任何一个外部的知识是可以拿来就用的,它们扮演的只是你解决问题的原材料而已。


如果你发现上课的内容会对公司发展有帮助,那时你就可以安排相应职责的同事来学习,成立专门的项目组,共同研讨落地方案,设立专门的奖励制度,安排相应的负责人推动落地,定期复盘。

-02-

选择了错误的人,意愿为先

不是所有人都是适合培养的对象的,尤其是那些你认为表现差的人,更不能被培养,在华为、阿里这样的公司,他们的命运是面临淘汰。


一个健康的组织内,员工表现差最可能的原因是,他失去了自我驱动力,更愿意待在舒适区,不想突破自己。


为什么这样说呢?组织内部其实就是一所大学,如果你积极主动,愿意追求进步,到处都可以学。如果懒得学,懒得动,只会不停抱怨于环境,任由自己待在舒适区,那最终你将面临的是职业生涯的不舒适。



但一个很寒心的现实情况却是,一半以上的企业在培训时都选错了人,甚至还有的公司为了完成集团的培训人次、时长任务指标,培养了一批培训专业户。


那在培训时应选择什么样的人呢?就是一定要挑选那些真正有欲望、兴奋于改变的人,他们真正想要的是:知识的输入、碰撞、共创、解决困难问题、助力业务成长。


意愿永远排在第一位,要知道谁都叫不醒一个装睡的人。


-03-

选择了错误的知识、需求

我劝你不要在职场学习中过度笃信“开卷有益”,虽然学习点什么都有好处,但我更崇尚于情景教学理论。


设计中有一个关键词是“颗粒度”,这里为什么讲到颗粒度呢?举个例子,打扫房间就比扫地的颗粒度大,如果你用一天时间,把打扫房间的所有技巧教给一个只负责扫地的人,或者是那些有经验的人,对着他们全部都讲一遍,那对于这个人来说就浪费了很多时间。


所以我们要细化颗粒度,培训负责人要找到员工具体的问题,而不是用 “领导力”  “执行力”  “沟通”  “管理”  “销售”  “创新” 等这样的大词。


这样的大词往往表明的,是培训管理者没有深挖培训需求,组织的管理者分析问题时偷懒,是培训师用来包装课程的,而不是真正用来培训的。


一场培训中最大的投入,不应该是老师的课酬,因为这比起学员的时间投入来说,算不了什么,如果没能做到细化,我们将付出更大的代价是,失去一次推动组织发展和转型的机会。试想一下,如果因为需求分析不到位,找到的老师和课程不匹配,将会让参与者对培训失去信心和兴趣,那下次培训,他们还会来吗?


一场好的课程和老师,很可能就是组织转型的起点,是管理者的希望所在,是藉由外部的专家力量吹响的企业内部变革的号角。

-04-

缺乏后期跟进

为什么很多人做不到后期跟踪?主要原因并不是他们不知道要跟踪,而是这太难了,但这却又是培训中最难逾越的一个环节,失去了这个环节,你做的就不能称之为培训了,充其量也就能叫作知识灌输。


至于需要跟进多少天,这要视培训内容和问题解决的难易度来定,后期跟进是个很复杂的工程,最关键的是要在项目设计时就将培训目标清晰,并和学员上级达成共识。


因为在岗转化是要由学员上级参与跟进的,整个过程中,你必须与他们保持沟通、共同推动转化工作,所以前期达成共同的培养目标和内容达成共识是很重要的。


设计整个项目逻辑,为学员上级提供易于操作转化的方法和工具,而不仅限于是理念和概念的输入,这与培训定位有关,取决于组织和培训管理者将培训定位在哪一层面,只管知识引入而不管后期转化当然是最为简单的工作,但其价值何在?企业高管和业务负责人是否认可这样的定位?他们想要的又是什么?弄明白这些,你才能真正做到让培训落地。



如果你对企业培训有什么疑问或难点,欢迎留言给我们哦~




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